• Úvod
  • Aktuality
  • [Podcast] Retail Management 7: Jak to chodí v retailingové firmě

[Podcast] Retail Management 7: Jak to chodí v retailingové firmě

Proces organizace a řízení retailingové firmy a základní činnosti při vedení prodejny. Právě těmto tématům se věnujeme v dalším pokračování série z oblasti retail managementu.

Podcast je k dispozici také na Spotify, Apple Podcast, Google Podcast, nebo na Youtube.


Přepis podcastu: 

Typická maloobchodní retailingová firma s vlastním distribučním a logistickým systémem obvykle působí ve více zemích a má čtyři základní znaky: nastavené cíle, strukturu, kulturu a procesy. Náskok před konkurencí získává tím, že hledá optimální nasazení technologií a lidského kapitálu ve vztahu ke svým cílům tak, aby neplýtvala penězi a zvýšila produktivitu práce i plánovaný zisk. Probíhají v ní fyzické a informační procesy, které je zvláště ve velkých organizacích nutné formálně upravit, stanovit jejich průběh, pravomoci a odpovědnost jednotlivých organizačních míst. Procesy musí být nastaveny u všech činností, byť jsou základní. Dobrým příkladem je v tomto ohledu McDonald, kde jsou popsány absolutně všechny procesy, které v provozu probíhají, od smažení hranolek po obsluhu zákazníka. A právě díky tomu získávají velké úspory z rozsahu. Procesy jsou zde popsané do jednotlivých detailů, takže je možné velmi dobře identifikovat místa, kde lze ušetřit. To je klíčový úspěch této společnosti.

Mezi základní principy organizování retailingové firmy patří zájem o zaměstnance ve smyslu profesního růstu, respektu a etického kodexu. Pravidelný monitoring spokojenosti zaměstnanců, jasná linie řízení a s tím související optimální počet řízených pracovníků jednou osobou. Existují různé teorie o tom, kolik lidí má být řízeno a jako optimální počet se uvádí mezi 8 a 12 lidmi. Čím více lidí vykonává stejnou práci, tím více jich můžete řídit, protože jim zadáváte stejné úkoly a stejně je vyhodnocujete. Čím více jsou naopak rozdílní z pohledu činností, které vykonávají, a pozic, které mají, tím bude počet menší, protože každý z nich vyžaduje jiný přístup a druh komunikace. Jako další můžeme uvést princip manažerské odpovědnosti, počet úrovní řízení, který podporuje rozhodovací proces, a také fakt, že ve firmě existuje formální i neformální struktura a společensky odpovědné chování.

Jak můžete slyšet, není to o tom, že by základním principem bylo generování zisku. Základní princip se týká nastavení fungování ve firmě.

Typickým znakem maloobchodních řetězců, především těch zahraničních, jsou manažeři prodejen, kteří se věnují pouze prodeji a službě zákazníkovi. Právě proto dochází k automatizacím veškerých procesů, aby se manažerovi prodejny vytvořil prostor pro řízení zaměstnanců. Dalším znakem je specializace centrály, standardizované operace, ale také to, že veškerá komunikace probíhá především přes oddělení podpory provozu, oblastní nebo regionální manažery. Posledním znakem je, že informace v těchto řetězcích jsou součástí rozsáhlých informačních systémů. Je otázkou, do jaké míry jsou nebo nejsou tyto systémy aktualizované a upgradované, aby šly s dobou. Je totiž potřeba si uvědomit, že mluvíme o kolosech, ve kterých systém nelze vyměnit v průběhu 14 dnů, protože by to způsobilo kolaps v rámci celé firmy. Vše se musí naplánovat a posoudit časovou vhodnost toho, kdy, jaký systém nasadit. Rozhodně je vždy lepší provádět průběžný upgrade než se jednou za 20 let pustit do něčeho rozsáhlého.

Když se na závěr posuneme k samotnému řízení retailingové firmy, je to zpravidla založeno na čtyřech oblastech:

Zaprvé je to vymezení procesů a činností. V rámci řetězce vždy působí nějaké primární a sekundární procesy. V těch primárních jde o nákup a zásobovací logistiku, skladování, prodej, poskytování služeb a poprodejní servis. Vše, co běží na pozadí je ta část sekundární neboli podpůrná. Firemní infrastruktura, výzkum, vývoj, tvorba lidského kapitálu, procurement – tedy obstaravatelská činnost v oblasti nákupu zařízení, čistících prostředků, kancelářských potřeb atd.

Druhou oblastí jsou úkoly a činnosti, které se rozdělují mezi členy distribučního řetězce, tedy řetězce s informacemi nebo se zbožím, Činnost by měla být prováděna vždy tím, kdo je pro ni nejkompetentnější a je schopen ji uskutečňovat nejefektivněji.

Zatřetí jde o seskupení činností do pracovních míst a jejich klasifikaci. Každé pracovní místo v řetězci by mělo mít nějaký název a má být jasně definováno. Kdo je podřízený, kdo nadřízený a jaké je poslání pracovního místa, co přesně má tedy zaměstnanec dělat. Čím více jdete v organizační struktuře níže, především u maloobchodu se to velmi ukazuje, tím jasněji musí být identifikováno a dáno, co ten člověk má dělat. Nejasně zadané úkoly vzbuzují u lidí velkou frustraci.

A nakonec čtvrtá oblast. Specifikace způsobu koordinace a integrace procesů a činností. Jednotlivá pracovní místa musí být vzájemně propojena a pracovníci musí být stimulováni ke společnému cíli instituce jako celku. Nejobvyklejší formou koordinace je ta ekonomická, propojená s plánováním, sestavováním rozpočtů a controllingem.

18. 1. 2021

Máte zájem o více informací?Domluvte si s námi nezávaznou schůzku

Jsme připraveni zodpovědět Vaše dotazy týkající se naší společnosti, aktivit, nabízených řešení a produktů a podat Vám maximum informací. Neváhejte nás kontaktovat, naše služby jsou tu pro Vás.

Telefonní kontakt: +420 596 101 511

Kontaktní formulář

Nahoru

© 2015 - 2021 Created by people in ARSY line